الگو اسکرام


اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده می‌شود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.








الگوهای بهبودسازی

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال می‌کند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.








ایزو ۹۰۰۰

ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.








ایزو ۱۵۵۰۴

ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته می‌شود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده می‌شود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده می‌شود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه می‌شود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.







برنامه‌ریزی

برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.






مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری

تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!

به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.






برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران

برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.

با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.






تعریف برنامه ریزی

نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند

به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.

متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!






مزایای برنامه ریزی

برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:

افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی

چالش های برنامه ریزی:

چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:

1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر

تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.

1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.






تصمیم گیری

واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.






گونه شناسی تصمیم گیری

گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:

تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد







مراحل تصمیم گیری

برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل








برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده می‌شود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخ‌گویی به نیازمندی‌های در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندی‌های جدید کاربر، دفاع می‌کند.








اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.






تاریخچه

این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است

اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب می‌شود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.






مشخصات

با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده می‌گردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.

اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:

۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی می‌کند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.

۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.

۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی می‌شود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام می‌شود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.






نقشها

نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:

ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.

تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام

مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل می‌شود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.

در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص می‌کند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.

مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق می‌شود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج می‌شود.

اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق می‌شود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندی‌های سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.







Sprint Planning Meeting

مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص می‌شود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.

در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه می‌کند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.

مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندی‌های پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمی‌تواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندی‌های لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندی‌های دوباره به Product Backlog برگردد.

مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندی‌های اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.

بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار می‌شود استفاده کرد.

در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده می‌شود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.








توسعه‌دهنده نرم‌افزار

تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق می‌شود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:

مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار

برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.







توسعه نرم‌افزاری چابک

توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیم‌های مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت می‌کند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.






تاریخچه
سوابق

متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. هم‌زمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.

متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) می‌شود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.






مانیفست چابک

در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.

آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته می‌شود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.







تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:

ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر می­رسیم :

۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.

معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:






افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست می­گردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.

یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.

در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال می­توانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.






نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.

با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.

بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.

اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال می­دهیم. ما آنها را بخشی از تیم می­کنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش می­دهیم.






مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

نرم‌افزار نمی­تواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.

این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر می­کند.

قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه

توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را می­ریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.

مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمی­تواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر می­کند و باعث تغییر در نیازمندی ها می­شود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندی­های خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمی­کنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.

یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.






اصول چابک

بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:

رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندی‌ها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل می‌شود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیم‌های خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.

در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..






مشخصات

متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندی‌ها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذی‌نفعان نشان داده می‌شود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندی‌های یک تکرار مواجه شوند.

متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیم‌های چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل می‌کند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیم‌های کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار می‌کند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.

مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذی‌نفعان به نمایندگی انتخاب می‌شود و یک تعهد فردی ایجاد می‌کند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذی‌نفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذی‌نفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر می‌شود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا می‌کند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت بر‌گزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»

توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید می‌شود. متد چابک ذی‌نفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته می‌شود) ترغیب می‌کند.

ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.

توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز می‌کند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.

در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
8:56 pm
خانه‌های دوبلکس
خانه‌های دوبلکس، خانه‌هایی ویژه‌اند؛ این گونه خانه‌ها برخلاف خانه‌های یک خانواری، معمولا بسته به خواست‌های ساکنان طراحی نمی‌شوند بلکه به صورت خانه‌های ردیفی ساخته و خریداری می‌شوند و مانند خانه‌های یک خانواری دارای مزیت‌هایی از جمه ملک شخصی، راه ماشین روی شخصی، فضای سبز از سه سمت، بازسازی، الحاق و غیره نیز هستند. از طرف دیگر، معمار می‌بایست که خواسته‌های دیگری را برآورده سازد: بهینه‌سازی پلان- طبقهٔ استاندراد، جهت گیری سه سویه (در صورت ساخت واحدهای دوبلکس، جهت گیری دو سویه است)، ایجاد دیوارکی (بصری و صوتی) میان همسایه‌ها و تقلیل هزینه‌ها. به لحاظ دوره‌های شهرسازی، ساختمان‌های دوبلکس دارای مشکلاتی مشابه خانه‌های یک خانواری هستند مگر اینکه بخشی از شهرکی برنامه ریزی شده و از پیش طراحی شده، باشند.





خانه‌های کوشکی
خانه کوشکی از مطلوب ترین گونهٔ مسکن به حساب می ایند چرا که زمین و ملک شخصی، ورودی اختصاصی، ماشین خانواده در ملک شخصی، باغچهٔ شخصی و پلان – طبقه‌ها در این خانه مستقیما با سلیقه مالک طراحی می‌شوند. در این تقسیم بندی، مبنای اصلی، خانه‌های یک خانواری با طراحی معماران است – نه املاک خریداری شده و نه ساختمان‌های پیش ساخته. هر خانهٔ یک خانواری _دور از قوانین ساخت و ویژگی‌های صوری) جداگانه طراحی شده. کاملا آزادانه عمل می‌کند از جلمه: جهت گیری به تمامی جهات. فرم گرایی تا بی‌نهایت و امکان‌پذیری الحاقات و تغییرات. در طراحی این ساختمان‌ها مورد زیادی برای مقایسه با تبدیل وجود ندارد بنابراین در این کتاب کارها تک به تک به عنوان مجموعه گردآوری شدهٔ راهبرد مسکونی و ایدهٔ پلان-طبقه‌ها آورد شده‌اند و در اینجا به بهترین حالت بیان می‌شوند. خانهٔ یک خانواری. هیچ شکل گیری فضایی در برنامه ریزی شهری راشامل نمی‌شود بلکه غیر اقتصادی نیز می‌نماید چرا که مخارج بالای هر واحد آن و استفادهٔ بسیار ازاراضی شهری و بی نقشه بودنشان در فضای شهری بر این ویژگی تاثیر می‌گذارد.





خانه‌های پلکانی
خانهٔ پلکانی طبیعی معمولاً در سراشیبی و تنها از یک سو آفتاب گیری و تهویه می‌شود – آپارتمان‌های ایستاده بر بالای یکدیگر، اساسا خانه‌هایی با حیاط مرکزی محسوب می‌شوند که باغچه و حیاط آنها در بهار خواب بزرگ مقابل آنهاست. برای اینکه بتوان به این راهبرد مسکونی، حتی بدون وجود هیچ تپه‌ای دست یافت، خانه‌های پلکانی دو سویه به صورت تپهٔ آپارتمانی)) طرح ریزی شدند که از دو سوی پله‌ها شکل می‌گیرد و در فضای غیر نورگیر بزرگ درونی دسترسی‌ها و فضاهای پارک را جای می‌دهد. شکل گیری دیگر این نوع آپارتمان، آپارتمان پلکانی یک سویه است که در سمت سایه دار آن (که توسط پیش آمدگی پوشانده شده است) دارای عناصر دسترسی است. تراس بندی‌ها معمولا فقط در جهت آفتاب گیر ساخته می‌شود البته استثناهایی نیز وجود دارد. برای مثال، نمونهٔ یک بلوک شهری تاریخی که در دو سو تراس بندی شده معروف ترین تپهٔ آپارتمانی در این نوع، طرح ((هاپیتات)) از موشه صفدی است که تریکیبی از آپارتمان‌های مرتبط، بهار خواب‌های در هم تابیده و راه‌های عمومی و نیمه عمومی افقی و عمودی است. کیفیت بالای این مفهوم کسمونی، به سبب عرصه‌های داخلی بزرگ و سخت – کاربرد. هزینه‌های بالایی را نیز به دنبال دارد. زندگی در این گونه ساختمان، بر مهم ترین اصل – زندگی در فضای نیمه عمومی – استوار است اما مشکل گریز ناپذیر و موجود در این ساختمان مبنی بر چیدمان بلوک بهداشتی است و این به علت لوله کشی مشکل آفرین و احتمالا پر سروصدای آن است. خوابش مبتکرانهٔ انجام شده از این ایده، انباشت خانه‌های پلکانی است که مشرف به باند بزرگراه است.





برج‌های مسکونی
این دانش واژه دقیقا روشن نیست؛ برج‌های مسکونی، طبق مقوله‌های منتخب این بحث لزوماً سختمان بلند مرتبه نیستند، بلکه فرمی ویژه از ساختمان سازی چند طبقه‌اند. این ساختمان‌ها آزادانه در سایت قرار گرفته‌اند به گونه‌ای که از جهت گیری در تمام جهات جغرافیایی بهره می‌برند و تمامی واحدها را پیرامون یک هستهٔ دسترسی (چه بیرونی و چه درون) سازمان می‌دهند. اینکه آیا برجی ساخته شود یا خیر، تصمیمی کاملاً برانگیخته از معیارهای برنامه ریزی شهری است چرا که ارتبطا اقتصادی بین مساحت هستهٔ ساختمان و مساحت آپارتمان‌ها می‌تواند به صورتی کمیاب تر بر حسب حدود ارتفاع ساختمان‌ها (حداقل اندازهٔ هسته، سازه) به دست آید. نمونه‌ای از تنوع کاربرد مرتبط هسته، پاگرد بزرگ و مشترک پیرامون هستهٔ دسترسی و یاهسته‌ای منفک با بال‌های مسکونی بیرون زده است. آپارتمان‌ها عمدتا قادر به جهت گیری یک سویه و به ندرت دو یا جند سویه (در صورت وجود بال‌های بیرون زده از ساختمان یا پلان – طبقهٔ مواج) هستند. پلان خوب، پلانی است که حداقل آپارتمان‌هایی صرفا با نورگیری از شمال را داشته باشد. ممکن است گونه‌های آپارتمانی متفاوت وجود داشته باشد لیک این نکته نباید فراموش شود که در ارتفاع آنها بیش از ارتفاع معین ایوانکی اختصاصی داده نشود و به جای آن از گلخانه یا ایوان پوشیده استفاده شود (به علت بادگیر بودن) بنابراین منظر به کیفیت مطلوب زندگی بدل می‌شود. فضای پارکینگ و فضاهای تاسیسات عمومی، عمدتا در این گونه ساختمان‌ها در نظر گرفته شده است. استفاده از فضاهای سبز در این گونه خانه‌ها مشکل است (خطر ارتفاع گرفتن آنها).



ساختمان‌های خود ایستا
نوعی ساختمان بدون ساختمان‌های محدود کنندهٔ مجاور که موقعیت آن ضرورتا به جهت گیری مربوط می‌شود یعنی در موارد ایده آل، این بلوک به شکلی قرار می‌گیرد تا جهت گیری‌های ایده آلی نیز به وجود آیند. در این گونهٔ ساختمانی مجزا، پیش فرض، قطعه زمینی به اندازه‌ای بزرگ است تا بتواند بلوک مشخصی را آزادانه بنمایاند پس بنابراین این بلوک می‌تواند ساختار پلان شهری خود را داشته باشد. (از این نظر آنها را با ساختارهای محصور کنندهٔ فضا مقایسه کنید) این بلوک عموما به مثابهٔ مدول شهری، شامل آپارتمان‌های زیادی می‌شود. بلوکی با جهت گیری شرقی-غربی موجودیت ساختمانی عمیق تر (در آپارتمان‌های رو به غرب یا شرق) با کارایی اقتصادی بیشتر را فراهم می‌کند در حالی که آپارتمان‌های ردیف‌های جهت شمالی- جنوبی،(آپارتمان‌هایی با فضاهای عبوری) ضرورتا کم عمق ترند. خصوصا در دهه‌های ۶۰-۱۹۵۰ و ۷۰-۱۹۶۰ ساختمان‌های ردیفی تحت تاثیر ضابطهٔ کارایی اقتصادی شکل می‌گرفتند و همچنین معماران تمایل داشتند فضاهای نیمه عمومی (مناطق ورودی، نه چندان صمیمانه، پاگردهایی بیش از حد کم عرض در مقابل آسانسورهاو...) را به حداقل برسانند و هنوز امکانات عمومی از قبیل آنبارها، پارکینگ‌ها، کودکستان‌ها و ... اغلب به دلیل اندازهٔ خود ساختمان، منطقی به نظر می‌رسید (ارتباط مطلوب مناطق قابل استفاده و کمکی). فضای سبز عمومی بین ردیف‌ها. تقریبا همیشه نقشی بیش از سطحی فاصله گذار ندارد مگر اینکه آپارتمان‌های واقع در همکف با باغچه‌های خصوصی به یکدیگر متصل شوند. این بلوک ساختمان. وظیفهٔ خود را حداکثر تامین آپارتمان‌هایی با بیشترین کیفیت در کارایی، در کل ساختمان می‌داند و شکل گیری هر نوع آپارتمانی را امکان‌پذیر می‌سازد: آپارتمان‌هایی که افقی یا عمودی، سازماندهی شده‌اند از آپارتمان‌های کوچک متداول گرفته تا اتاق‌های زیر شیروانی، دوبلکس‌ها، دوترازه‌ها، آپارتمان‌های دارای سه سرویس و غیره. اندازه مدول شهری امکان برخورداری از انتخاب‌های متوع دسترسی را به ما می‌دهد (حتی در توسعه‌ای منفرد) که می‌تواند به شکل پاگردها، رواق‌ها، راه‌های عبور درون ساختمان و حتی چاه پله‌های متوالی، نمود پیدا کند.





ساختمان‌های منفرد
در این مقوله دو گونهٔ ساختمان منفرد کوشکی را دسته بندی کرده‌ایم: گونهٔ کوچک که چون خانه‌های چند خانواری یا ویلای شهری نیز خوانده می‌شود و گونهٔ بزرگ که به راستی ساختی((منفرد)) است. گونهٔ کوچک که متداول تر نیز هست، گونه‌ای است مختلط که امتیازات خانهٔ تک خانواری (از جمله مجاورت باغ، تعداد اندک ساکنان و هم ذات پنداری آنها با ساختمان، احساس حریم شخصی) را در ساختمانی چند خانواری فراهم می‌کند. تراکم اندک این گونه، آنها را بیشتر به صورت گونهٔ حومه‌ای در ذهن مجسم می‌کند اما در برخی موارد آزمایشی، با جای دادن آنها در ردیف‌هایی چون ساختارهای بلوکی، ویلاهایی شهری نیز در بافت شهری استفاده شده است. در این نوع، جهت گیری ساختمان به هر چهار جهت اصلی امکان‌پذیر است. در بیشتر مواقع، دسترسی به این ساختمان‌ها از مرکز تامین می‌شود. هر گونه تنوع در فروم‌های آپارتمانی را در این گونه می‌توان تصور کردن اما اغلب واحدهای مسکونی هم شکل به سبب حجم کوچکشان در کنار یکدیگر انباشته می‌شوند. در اینجا ارتباط با فضاهای سبز چون عاملی موثر در کیفیت زندگی تقدم می‌یابد؛ از جمله دسترسی مستقیم به باغچه‌های شخصی) در آپارتمان‌های طبقهٔ همکف) یا گلخانه‌ها، ایوان‌های پوشیده، بهار خواب‌های بامی به علاوهٔ زمین چمن مشترک. این ساختمان‌ها به سبب قیمت‌های بالای املاک در نواحی مرکز شهر که عمدتا خانه دیوارهای خارجی مشترک دارد، پر هزینه‌اند. برای ارائهٔ گونه‌هایی از این نوع خانهٔ چند خانواری، نمونه‌هایی از تعبیرهایی جدید و بزرگ- مقیاس از خانهٔ دارای حیاط مرکزی را اضافه کرده‌ایم که کوچکتر از بلوک شهری و در عین حال بزرگ تر از خانهٔ دهلیزدار (آتریومی) سنتی است. آنچه در این نمونه‌ها توسعه یافته است نوع جدیدی از بلوک ساختمانی شهری است که از تضاد دو بخش خانه‌ای با حیاط مرکزی در جهت برخورداری از بهترین امتیازات از جمله: ناحیهٔ عمومی در نسبت به ایجاد تجمعی که در طراحی مشخصه‌های دسترسی و در طراحی خود حیاط مرکزی به چشم می‌خورد. کمتر بر ایجاد فضای سبز تاکید می‌شود. مقیاس و فرم این گونه، بسیاری از امتیازات مزبور ساختمان‌های منفرد را تضمین می‌کندخانه یکی از مهمترین نیازهای بشر برای بقاء و تداوم اوست. اگر توجه داشته باشیم در زمانهای بسیار دور سرپناهی برای محافظت از عوامل جوی و همچنین حیوانات بوده است.






ساختمان پیمونی

فکر تهیه قطعات پیش ساخته به قرن هفدهم بر می‌گردد. انگلیسی‌های مقیم آمریکا، از دیوارهای پیش ساخته‌ای که از قاب‌های چوبی تشکیل شده بودند، استفاده می‌کردند؛ چرا که به راحتی در داخل انبار کشتی جا داده شده و قابل حمل بودند. آن‌ها مدت کمی برای ساختن مسکن- از لحظه رسیدن کشتی به مهد تمدن جدید تا شروع فصل سرما- فرصت داشتند؛ لذا می‌بایست در کوتاه ترین مدت و با حداقل زحمت بتوانند سر پناهی برای خود تهیه کنند. این وضعیت اضطراری منجر به پیدایش سیستمی امریکایی معروف به قاب چوبی شد که تا امروز هم کاربرد دارد.

در اروپا، فکر پیمونی کردن ساختمان‌ها در اواخر قرن نوزدهم شکل گرفت و انقلاب صنعتی در مسیر خود با پیدایش مواد ساختمانی جدید مانند تیرآهن و دیگر فراورده‌های فلزی، فولاد و بالاخره بتن مسلح، موجب سرعت بخشیدن به ایجاد ساختمان‌های صنعتی و پیمونی شد. کمبود نیروی کار بعد از جنگ جهانی دوم، محرک واقعی تسریع اجرای ساختمان‌های پیمونی در کشورهای مختلف شد.

در انگلستان، شهرداری هرتفورد شایر در سال ۱۹۴۸ سیستم (کلاسپ) را به وجود آورد که معروفترین سیستم ساختمانی صنعتی مدارس است. این اقدامات کم‌کم به ساختمان منازل مسکونی هم سرایت کرد و از آن جا که نیاز به اندازه‌های استاندارد و ثابتی بود، انجمن پیمونه‌ای (مدولار) در سال ۱۹۵۳ شکل گرفت که انجام کارهای اولیه پیمونه‌ای و ارایه نظریهٔ ساختمان‌های صنعتی را عهده دار شد به طوری که انگلستان در این زمینه به عنوان پیشتاز معرفی شد. در فرانسه یک مهندس ساختمان به نام آ. کاموس سیستمی را عرضه کرد که با ساختن ۴۰۰۰ واحد مسکونی برای وزارت مسکن فرانسه، موجب شهرت او شد؛ با همین سیستم بود که لوکوربوزیه اولین مرکز فراغت را ساخت.






خانه‌های ژاپنی

آثار نخستین سکونتگاه‌های مردم ژاپن از سه هزار سال قبل از میلاد، در گودالهایی که نوع آن در چینکهن نیز دیده می‌شود. این گونه خانه‌ها در شرق و شمال ژاپن به فراوانی پیدا شده است. عوامل مهمی در معماری ژاپن تاثیرگذار بوده از جمله وفور جنگلهای بزرگ و استفاده از چوب در ساخت بناها. به غیر ازمصالح چوبی که گونهٔ حاکم در معماری قدیم ژاپن است، از آجر وخاک رس به صورت محدود برای سفال‌های بام و اندود کردن دیوار استفاده می شده است. از چوب هم بر اساس نوع درخت و پوشش استفاده می شده است. مثلاً در قسمت جنوب از بامبو و در قسمت مرکز و شمال از نوعی سرو به نام هینوکی استفاده می شده است اما عامل اصلی استفاده از این نوع درختان مقاومت خوب در برابر عوامل جوی است. استفاده از پوست درختان و ساقه برنج (گالی یا وارا) و ماده‌ای به نام کایا در پوشش خارجی بامهای شیب دار مورد مصرف بوده است. انواع معروف پوشش بامها در ژپن به صورت زیر بوده است:

دو شیبه کریزوما
چهار شیبهٔ محدب یا هوگیو
چهار شیبهٔ سه تیغ دار یا شیکو
چهار شیبه شکسته یا ایویمویا

استخوان بندی آن بیشتر از تیرها و تیرچه‌ها از جنس بامبو می‌باشند و اتصالها از جنس طناب‌های گیاهی است. برای پوشش سقف از گالی و پوست درخت هینوکی و همچنین سفال در دو نوع تخت و منحنی استفاده می شده است. برای پوشش سطح اتاقها و همچنین نشستن و خوابیدن از تاتامی استفاده می‌کردند (تاتامی همان حصیر از ساقهٔ برنج است). از تاتامی به عنوان واحد اندازه‌گیری در ساختمان استفاده می‌کردند. تحمل بار بوسیلهٔ ستون‌ها بوده و دیگر نیازی به دیوارهای حمال نبوده از این رو از جداره‌های سبک و مشبک برای جدا سازی فضا استفاده می‌کردند. نوع دیگر ساختمان در شرق ژاپن تاتانا است دارای پلان چهار گوش و طبقهٔ پایین آن ۲ الی ۳ پا، پایین‌تر از زمین قرار داشته است و بوسیلهٔ دیرک استخوان بنندی آنرا تشکیل می داده و بر روی آن ۲ تیر و۲ تیرچه قرار می‌دادند تیرهای مایلی هم بر رو ی آ«گذاشته که در نهایت شیب بنا را شکل می‌دهد نوع تکامل یافته تر آن به دلیل رطوبت زیاد در بعضی مناطق بالاتر از کف زمین ساخته می‌شود. یک نوع آن که با زیر سازی با سنگ و کمی بالاتر از سطح زمین است هیراکی نام دارد اما تاکایوکا کاملاً از سطح زمین بالاتر قرار می‌گیرد و پوشش آن بوسیلهٔ ۲ ستون که در انتهای ۲ ستیغ آن قرار می‌گیرد. فضای عملکردی خانه‌های کشاورزی به ۲ قسمت نشیمن و کارهای روزانه و دیگری استراحت و خواب تقسیم می‌شود و رفته رفته در طبقه همکف به ۲ و سپس ۴ اتاق تقسیم می‌شود.






مرکز اروپا، آلمان

آلمان واسطهٔ تبادل فرهنگشرق و غرب نوع مصالح مورد استفادهٔ آ«بوم آورد بوده است. از مصالح چوبی به دو صورت استفاده می شده است

در همهٔ سازه‌ها , عمودی افقی و پوشش‌ها از چوب
در بعضی مناطق دیوارهای حمال از سنگ یا آجر ساخته شده و پوشش و استخوان بندی از چوب می‌باشند.

شیب بامهای ساختمانهای آلمان

دو شیبه با شیب بسیار زیاد به نام کلبالنکنداخ
دو شیبه با شیب ملایم به نام پفتنداخ
ساعت : 8:56 pm | نویسنده : admin | مطلب قبلی | مطلب بعدی
انبوه سازان | next page | next page